Lesson 4(培训课程 4

　　鹰是世界上寿命最长的鸟类，一生的年龄可达岁。要活这么长的寿命，它在岁时必须作出两种选择：要么等死，要么经过一个非常痛苦的更新过程天漫长的。因为这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞起来极为吃力。

　　鹰必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出来的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲再把身上的羽毛一根一根拔掉。

　　人们：当今世界，唯一不变的就是变化，其实我们早在《易经》时代就懂得了这一点。变化既然是常态，就没什么，何况变化可能给我们带来更好的结果。然而，组织变革毕竟是一种不同于一般的特殊的变化。正因为现实中成功的组织变革并不多见，所以，变革管理不仅成为组织领导人必须研究的重大课题，同时，也是组织中一般必须面对的人生挑战！

　　组织变革必然会给身处其中的每个人带来不同程度的冲击。我曾在一家全球强的综合性跨国公司工作。正值我上任中国合资公司总经理一职之际，另一家在全球排名更加靠前的公司宣布并购我们公司。因机构重组，我无法继续领导凝聚了我大量心血的合资公司，甚至濒临失业的边缘，我的挫折感可想而知。我抱怨过、痛苦过、挣扎过，但我庆幸自己没有被组织变革击垮，反而因其更加地认识了，更加积极主动地去把握自己人生的方向！再回首，我发现组织变革带给我的是飞跃性的成长，是人生极为宝贵的一次历练！“福之，祸之所倚；祸之，福之所伏。”

　　本培训课程关注的并不是企业的领导者如何更加有效地领导和管理组织变革，而是从大多数员工的角度，探讨他们在对组织变革并无多少决定权的情况下，如何更加从容地应对，使组织变革成为自己人生变得更好而不是恶化的转折点！当然，此培训课程涉及的内容也是组织领导者在变革过程中所必须重视的工作。

　　譬如，某公司决定迁址，离原来的办公地点很远，这虽说不上是什么了不得的组织变革，但毕竟要给员工每天上下班的作息时间带来影响，甚至要影响到家庭生活。当然，这会因人而异。假如小张家正好住在原办公地点和新办公地点中间，那么这一变化对于他来说就是表面性的。假如小王最近几年自己的住处在不断变换，每次的变换都是离公司越来越远，这次公司的迁址离家又远了一程，那么这个变化对于小王来说就是渐进性的。假如小李刚因原公司迁址离家太远调到这家公司，而这家公司却又突然也要迁址，这样一来，小李离家更远了，那么这个变化对于小李来说便是持续性的。假如小赵上班从来都没觉得离家很远不方便过，那么这次公司搬迁会让他上下班时间多出将近两个小时，他感到这个变化对于他来说简直就是性的！

　　对于组织来说，某一具体变革的性质必须根据多数员工对这一变革的感受而定义。持续性和性变革容易被我们察觉，所以对我们的冲击也就更加突出和明显。表面性和渐进性变革不易被我们察觉，虽然很少对我们造成突然性的冲击，却可能比持续性和性变革给我们带来更严重的后果。青蛙从冷水里被直接放入开水，它很可能会立刻感受到水温的变化而跳出来；而那只待水温慢慢上升才想跳出来的青蛙最后却葬送了自己的性命。要想地面对组织变革，我们每个人必须学会发现并应对各种性质的组织变革。

　　不要指望组织领导者传达给你的信息总能令你满意。变革对于你和领导者来说都是一个的过程。他们在变革的马拉松中虽说可能比你跑得更快，但毕竟他们也还没有到达终点，未来仍旧是个未知数；所以，作为员工，也要体谅领导者的难处，他们跑在前面形单影只，也是很孤独的，过多的抱怨反而无济于事。

　　变革权威专家威廉布里奇斯（）经过研究发现，每个人面对变革，尤其是性变革，都需经历三个阶段，只不过每个人经历每个阶段的时间和速度不同，这同组织以及员工个人对这三个阶段的管理水平有关。

　　告别过去很可能意味着你要失去过去的生活和身份。你会感到一种突然的失落和迷茫，因为不知道前面等待你的会是什么。这个阶段人的典型心理和行为反应为、抵制、、怨恨、叹息和忧郁。你若是第一次经历剧烈的组织变革，而且你本身对公司又一直抱有期望的话，这样的感受会尤为明显。

　　曾有一位分享他第一次失业的经历。他走在大街上甚至会有“魂断蓝桥”的冲动，可想而知“告别过去”会是多么痛苦的一件事。在最开始提到的我在事业上经历的挫折，也同样让我感受到了组织变革所导致的“告别过去”的。

　　这一阶段已经克服了大部分变革初期造成的忧郁，但仍心情复杂，尤其对自己能力的怀疑加重。这是一个难熬的阶段，但同时又是一个蕴含创造力的阶段。中间地带是员工内在变革的核心。只有成功渡过中间地带，你才能在组织变革中涅，否则你就可能从此沉沦。

　　一般情况下，做五个变化没有谁做不到。再做个变化就开始有犯难了。再做个，很多会抱怨到：是不是想让我们都了啊？甚至有人说再变根本不可能了。抵制、抱怨声不断，很像内在变革第一阶段人们所常有的反应。不过，也会有人说容易，但说容易的人确实是极少数。

　　为什么会是这样呢？那些觉得很难或不可能的人通常都是受了我摘手表、掏出东西、解开扣子和脱下鞋子的影响，形成了一个思维定式，认为对自己身体的变化只能是“脱”或“往外拿”，所以身上的东西会越来越少，而我并没有不能“往身上取”。

　　跨栏金牌的意义，绝不仅限于中国实现了奥运田径项目新的突破。它的意义更在于全世界都普遍认为“亚洲人、黄种人无法在短道田径项目中战胜黑人、白人”的模式从此被改变了。而你是否知道，正是因为的这一模式，刘翔曾在法国的一次比赛中，本来是第三名的成绩，由于裁判们怀疑记分牌有误，竟要把铜牌颁给一个摔倒过的成绩不佳的黑人运动员。尽管最后刘翔还是拿到了这块铜牌，但这件事大大刺伤了他，他下定决心一定要成为这一项目中的世界冠军。倘若刘翔的模式不超越的，怎么可能在雅典奥运会中夺冠呢？

　　我曾花费了近三年的心血帮助我最开始提到的那个全球强公司在中国组建一家规模近亿美元的合资公司。那时我将我的身份定义为“未来的”，因为那是我合资公司一旦成立后应有的身份。然而，就在合资公司即将正式成立之际，另一家大公司宣布并购这家强公司，合资公司项目被搁置，最终流产，我的美梦成了泡影。经过这次事业上的打击，我开始反思如何更好地定义自己的身份。倘若一个人总把自己的身份同地位、职位或专业联系起来，那么他的身份定义就过于狭窄了，一旦出现组织变革，他的身份定位就会变得相当脆弱，他的心理承受力也将严峻的！

　　■把自己的身份定义为“一个丈夫”的人，组织变革同样可能会给他的家庭生活带来影响。然而，组织变革很难改变他的这一身份，那么对于他来说就更容易度过组织变革所需要的“告别过去”这一阶段，而继续承担他作为丈夫应尽的责任。这一责任感鞭策他不能被组织变革击垮。

　　我经历了那一次事业挫折后，将自己的身份定义为“一个被别人需要的人”。我的妻子需要我，我的孩子需要我，我的父母需要我，我的兄弟姐妹需要我，我的同事需要我，社会需要我。正是这样一个身份定位，我对组织变革的态度变得泰然自若，因为我已不再在乎组织变革是否能够成功，也不太在乎变革将让我失去什么，而更在意我能给周围的人带去多少快乐，我能为变革作出怎样积极的贡献。怀着这种心态，我竟发现组织变革其实蕴含着难得的机遇，积淀着巨大的创造力。后来，柯达也正是看重了我这一点，在他们变革的关键阶段邀我加入，担任他们内部的发展顾问。在我为其工作的两年中，公司又经历了并购、业务转让、生产外包、裁员、业务重组等一系列变革。在这一过程中，我并未坐等业务单位上门求助（其实本可以这么做），而是去主动寻找并发现了大量用武之地：图文影像集团并购其他公司后的文化整合与建设，传统与数码影像集团的客户与管理，医疗影像集团的业务转让和过渡，生产部门的外包和人才保留在主动为这些业务单位提供咨询与培训的过程中，我不仅贡献了自己应有的价值，而且大大提升了个人综合素质。

　　■对于不可控制的事物努力后不采取更多的行动，这种方式叫做“放手”。例如：一旦你知道组织变革将影响你在公司里的发展，适当疏通之后确实发现在公司里前途渺茫，不用感叹自己运气不佳，也不要抱怨公司朝令夕改，更不要对公司采取过激行为，而应早日放手，寻求新的出。

　　■首先必须要跳出自己的舒适区，重新审视。审视应从全面反思自己的生活目标、价值观、个性、兴趣以及能力开始，然后对自己作出多方面的定位，从而拓宽视野和人生范畴。这时“职业生涯规划”十分必要也十分重要（可以再次参考本书培训课程“职业生涯规划”）。

　　■是否喜欢变革已无足轻重，因为变革的速度会越来越快，旧有的工作习惯很可能不再有效。因此，不要挣扎于挽留过去，而是要学会放手。亚历山大贝尔有句名言：“有时我们在一扇渐渐关闭的门前踟蹰过久，却忽略了另一扇门早已慢慢。”

　　职场经历让我总结了这样一句话：“永远不要指望你的雇主对得起你，但你要对得起你的雇主！”因为，现实中任何雇主都无法承诺给你提供一份让你终生满意的工作。难道你就因此而对不起你的雇主吗？你没有理由对不起你的雇主！雇主没有逼你选择它。你毕竟还在靠它拿你的薪水。你如果对薪水不满而不贡献你最大的能力，你不仅对不起你的雇主，而且更对不起你自己，因为你在任凭你的能力生锈！

　　“告别过去”犹如你被突然推上了一条不知去向的海船。内在变革的第二阶段“中间地带”，你的感觉就会像乘着这条没有罗盘的船在风云莫测的汪洋中。这个阶段是混沌的，人的心情虽不像最初面对变革时那么偏激，但仍十分矛盾，尤其的是孤独感的增强和自信心的减弱。

　　变革是对一个人灵活性的一次难得的。灵活性是一个人处变不惊的能力，是一个人情商高低的重要体现，而情商的高低又会在很大程度上决定我们事业的成败。灵活性越高，我们就越能处理好外在变革所带来的内在变革。灵活性高的人具有以下五个特征：

　　从上图中我们可以看出，真正的灵活者是在变革中敢于探索的人。他不是索性地去适应突如其来的变化，也不只是旁观别人将采取如何行动然后，更不去为什么是他而不是别人被推上了这条船，而是以乐观的心态，积极主动地去发现组织变革中能够体现自身价值的机会并投身参与进去。

　　是的，这条船上没有罗盘，难道我们就没有其他方法找到方向吗？“危机”的奥妙就在于“中”蕴藏着“机会”，创造的机会，新发现的机会！倘若你能利用好组织变革这一机会，你收获的将是一次人生境界与能力的！

　　这里我不用赘述那些成功人士的人生经历。对于成功人士，我们往往关注他们成功的结果，而其实成功的背后积聚的是漫长的“中间地带”、一次次的摸索尝试和持续不断的与坚定的。最终，挫折和失败没有夺去他们的自信，他们因此而成功了！

　　但一定不要好了伤疤忘了疼。每次组织变革的经历和经验都是宝贵的，你要善于总结并学会珍惜。组织变革总会给人带来不适，可一定牢记：它会加速你的成长步伐，让你的意志和能力大大增强，今后遇到再大的风雨，你都会应对得游刃有余！

　　当然，谁也不会总盼望天天有组织变革发生，也不希望我们的意志和能力总通过组织变革来历练。然而，组织变革随时都可能在我们的生活中发生却是不争的事实。还是那句话，“我们，没事不找事，有事我们也不怕事”。任凭组织变革多么波澜壮阔，既然我们拥有了的心理素质和应对变革的管理技能，我们就可以像弄潮儿那样，不会被组织变革的大潮所，而是乘风破浪，勇往直前！

　　进入21世纪后，曾经长期人类、发展的瘟疫、和战争已经被攻克，智人面临着新的待办议题：不老、幸福快乐和成为具有“神性”的人类。在解决这些新问题的过程中，科学技术的发展将我们很多当下认为无需佐证的“常识”，比如人文主义所推崇的意志将面临严峻挑战，机器将会代替人类做出更明智的选择。更重要的，当以大数据、人工智能为代表的科学技术发展的日益成熟，人类将面临着从进化到智人以来zui大的一次改变，绝大部分人将沦为“无价值的群体”，只有少部分人能进化成特质发生改变的“”。未来，人类将面临着三大问题：生物本身就是算法，生命是不断处理数据的过程；意识与智能的分离；拥有大数据积累的外部将比我们自己更了解自己。如何看待这三大问题，以及如何采取应对措施，将直接影响着人类未来的发展。